Las tres preguntas que deciden si un proyecto fracasa
La mayoría de los proyectos se pierden antes de firmar el contrato. Tres preguntas de calificación: quién aprueba, qué pasa si se mueve la fecha y qué hará el cliente con el trabajo después del lanzamiento.
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Tres preguntas hechas antes de la propuesta predicen la mayoría de los desenlaces. Quién aprueba y qué ocurre cuando los aprobadores no coinciden. Qué hará el cliente si se mueve la fecha. Y qué hará con el trabajo después del lanzamiento. Cada una corresponde a un modo de fallo documentado. Se preguntan en el descubrimiento, no en la semana seis.
Puntos clave
- Los grandes proyectos de TI se pasan un 45 % del presupuesto y entregan un 56 % menos de valor; los objetivos poco claros explican la mitad de los sobrecostes (McKinsey y Oxford, 2012).
- El apoyo insuficiente del patrocinador es causa principal de fracaso para el 29 % de las organizaciones y el 41 % de las peores (PMI, febrero de 2018).
- El 52 % de los proyectos sufrió ampliación de alcance en la muestra de 5.402 respuestas del PMI: el control de cambios es un asunto previo a la venta.
- El tamaño es el mejor predictor: los proyectos pequeños se resolvieron con éxito el 61 % de las veces frente al 6 % de los muy grandes (Standish Group, 2015).
- La adopción tras el lanzamiento es una restricción de diseño: Pendo encontró que el 80 % de las funcionalidades de un software medio se usa poco o nunca.
Quién aprueba y qué pasa cuando los aprobadores no coinciden
La primera pregunta no es "quién decide": eso lo responde cualquiera. La versión útil es otra: cuando marketing y dirección comercial discrepan sobre la home, quién decide y cuánto tarda esa decisión.
Si nadie sabe responder, el proyecto no tiene patrocinador. El PMI encontró en 2018 que el 29 % de las organizaciones señalaba el apoyo insuficiente del patrocinador como causa principal de fracaso. En el grupo de peor desempeño la cifra sube al 41 %. Y las que tenían patrocinadores implicados en más del 80 % de sus proyectos declararon un 40 % más de éxitos.
En el Pulse of the Profession 2018 del PMI, con 5.402 respuestas, el 29 % de las organizaciones señaló el apoyo insuficiente del patrocinador como causa principal de fracaso de proyectos. Fuente: Project Management Institute, 15 de febrero de 2018.
Escribe la respuesta en la propuesta. Un aprobador con nombre y un plazo declarado es un hecho contractual.
Qué pasa si se mueve la fecha
Pregunta qué se rompe si el lanzamiento se retrasa tres semanas. Si aparece una feria, un plazo regulatorio o una campaña ya comprada, la fecha es fija y el alcance tiene que ceder. Si la respuesta es difusa, la fecha es una preferencia y el alcance se sostiene.
Confundir el orden sale caro. McKinsey y la Universidad de Oxford revisaron más de 5.400 proyectos de TI con presupuestos superiores a 15 millones de USD. La desviación media fue del 45 % en presupuesto y del 7 % en plazo, con un 56 % menos de valor, y cada año adicional añadía un 15 % de sobrecoste.
El tamaño sí está bajo tu control. El CHAOS Report 2015 resolvió con éxito el 61 % de los proyectos pequeños y el 6 % de los muy grandes. Partir un encargo grande en tres fases cambia la probabilidad antes de decidir nada técnico. Nuestra postura de que el alcance es la unidad correcta para cotizar obliga a tener esta conversación pronto.
Qué hará el cliente con el trabajo después del lanzamiento
La tercera pregunta es la que más se omite: quién opera esto dentro de seis meses, con qué presupuesto y qué cambiará primero. Un sitio que nadie tiene asignado para actualizar se deprecia desde el día en que se publica.
Pendo analizó el uso de funcionalidades en 615 suscripciones y publicó que el 80 % de las funciones de un producto de software medio se usa poco o nunca, con hasta 29.500 millones de USD invertidos por las empresas cloud cotizadas en construirlas. Fuente: Pendo, 5 de febrero de 2019.
El mismo patrón aparece en marca y en web. Se encargan secciones porque alguien en la reunión las quería y después nunca reciben contenido. Preguntar quién responde de cada área recorta alcance mejor que cualquier taller de priorización, y produce la responsabilidad con nombre que mantiene vivo el proceso.
Cómo preguntarlo antes de escribir la propuesta
Estas preguntas van en el descubrimiento, junto a las que sustituyen un briefing con forma de entregable por uno con forma de problema. Pregunta por el escenario de desacuerdo, no por el organigrama. Pregunta qué protege la fecha, no si es firme. Pregunta qué pasa en el mes seis, no si el cliente está comprometido.
Después, pon precio a las respuestas. Un proyecto sin aprobador nombrado, con fecha blanda y sin responsable posterior no es más barato: es distinto, y debe llevar cláusula de control de cambios, una primera fase más corta y una estructura de hitos que proteja el cobro tanto como la entrega.
Preguntas frecuentes
¿Y si el cliente se niega a responder?
La negativa ya es una respuesta. Quien no puede nombrar a un aprobador ni a un responsable describe una organización que todavía no ha decidido hacer el trabajo. Reduce la primera fase a un descubrimiento pagado, entrega un documento de decisión y cotiza la construcción después.
¿Sirven también para proyectos pequeños?
Sí, y cuestan quince minutos. Los datos del Standish Group de 2015 muestran que los proyectos pequeños tienen más éxito, pero las causas de fallo son idénticas: aprobación difusa, fechas que se mueven y ausencia de responsable. El coste de preguntar no escala con el tamaño.
¿Cómo se plantea el control de cambios sin sonar defensivo?
Preséntalo como mecanismo de precio y no como cláusula legal. Explica que el 52 % de los proyectos de la muestra del PMI sufrió ampliación de alcance, que asumes que habrá cambios y que la cláusula hace que un cambio cueste una recotización y no una discusión.
¿Estas preguntas sustituyen a una fase de descubrimiento?
No. Califican si conviene hacer descubrimiento y con qué profundidad. El descubrimiento responde qué construir; estas tres establecen si alguien puede aprobarlo, si el calendario es real y si el resultado se mantendrá.
Qué hacer con las respuestas
Haz las tres antes de cotizar, escribe las respuestas en la propuesta con las palabras del cliente y deja que definan la estructura de fases más que el precio. Cuando falte una respuesta, acorta la primera fase en lugar de rebajarla. En seis meses, los proyectos que mantuvieron su alcance serán aquellos donde alguien con nombre contestó la pregunta del desacuerdo el primer día.
