Por qué presupuestamos alcance y no horas

Presupuestamos un alcance definido a precio cerrado porque facturar por horas pone precio al esfuerzo y deja el resultado sin responsable. El precio por alcance traslada el riesgo de estimación a quien controla la estimación y obliga a las dos partes a escribir qué significa terminar antes de empezar.

Puntos clave

• Facturar por horas pone precio a la asistencia. El cliente carga con un riesgo de costo sin techo y el proveedor gana más cuanto más lento trabaja: nadie defiende ese incentivo en voz alta.
• La desviación de alcance es el fallo común a los dos modelos. El Pulse of the Profession 2017 del PMI, sobre 3.234 profesionales, encontró desviación de alcance en el 51 % de los proyectos y cierre dentro de presupuesto en el 62 %.
• La causa suele estar en los requisitos, no en la estimación. El PMI reportó en 2014 que el 47 % de los proyectos fallidos incumple sus objetivos por una gestión inexacta de requisitos.
• El tamaño agrava el problema con cualquier modelo. McKinsey y la Universidad de Oxford midieron un 45 % de desviación sobre presupuesto y un 56 % menos de valor del previsto en grandes proyectos de TI.
• Un presupuesto solo es cerrado si nombra exclusiones, rondas de revisión, criterios de aceptación y un procedimiento de cambios con precio. Lo demás es un deseo.

A qué le pone precio realmente la facturación por horas

Una tarifa por hora pone precio a la presencia. Dice cuánto cuesta una hora de un perfil y calla sobre qué produce. De ahí salen dos consecuencias, y las dos caen del lado del cliente.

Primero, el total es imposible de conocer hasta haberlo gastado, así que el presupuesto es una conjetura del cliente. Segundo, la eficiencia reduce los ingresos del proveedor. Ese incentivo se gestiona con buena voluntad, y la buena voluntad no es un control.

McKinsey y la Universidad de Oxford analizaron más de 5.400 proyectos de TI y encontraron que los grandes — por encima de 15 millones USD — se desviaron de media un 45 % sobre presupuesto y un 7 % sobre plazo, con un 56 % menos de valor del previsto. Cerca del 17 % superó el presupuesto en más de un 200 % (McKinsey & Company, octubre de 2012).

La facturación por horas no provoca esas desviaciones. Solo las mantiene invisibles hasta que llega la factura.

La desviación de alcance es el fallo común a los dos modelos

El precio cerrado no elimina la desviación de alcance: adelanta el momento en que se descubre, cuando alguien debe decir que una petición queda fuera del acuerdo.

El Pulse of the Profession 2017 del Project Management Institute, basado en una encuesta a 3.234 profesionales y publicado en febrero de 2017, reportó que el 51 % de los proyectos sufrió desviación de alcance, que el 62 % terminó dentro de presupuesto y que las organizaciones desperdiciaron de media 97 millones USD por cada 1.000 millones USD invertidos (PMI).

La pregunta útil no es quién absorbe la desviación, sino quién la detecta primero y si está obligado por contrato a decirlo.

Qué debe contener un presupuesto por alcance

Un precio cerrado sin definición cerrada es una trampa para ambos. Seis elementos sostienen la definición:

• Entregables nombrados uno a uno, con formato y cantidad.
• Exclusiones, escritas antes que los entregables: son la parte que se discute.
• Supuestos y dependencias, cada uno con responsable y fecha.
• Rondas de revisión, contadas, con un plazo de respuesta para el feedback.
• Criterios de aceptación verificables por un tercero sin el equipo delante.
• Hitos de pago ligados a entregables y no a fechas de calendario.

El sistema también tiene vida tras el lanzamiento, y el costo de operarlo cada año pertenece a la misma conversación que el precio de construcción.

El informe del PMI de 2014 sobre gestión de requisitos encontró que el 47 % de los proyectos fallidos no alcanzó sus objetivos originales por una gestión inexacta de los requisitos (Project Management Institute, agosto de 2014).

Sin criterios de aceptación, "terminado" es una opinión, y las opiniones llegan tras la factura.

El control de cambios es la parte que se salta

El cambio no es el problema; el cambio sin precio, sí. Un procedimiento que funciona tiene tres pasos: la petición entra por escrito, vuelve con precio e impacto en plazo, y no empieza hasta que alguien con autoridad la aprueba.

Harvard Business Review reportó en septiembre de 2011 que Levi Strauss registró un cargo de 192,5 millones USD contra resultados tras una migración de SAP que salió mal. Es el extremo de la distribución, no la mediana, pero el mecanismo es corriente: los requisitos se movieron y nadie los volvió a poner en precio.

El procedimiento de cambios mantiene honesto un precio cerrado. Sin él, se convierte en una negociación sobre lo que cada uno recuerda.

Cuándo cobrar por horas es la respuesta honesta

Tres casos justifican tiempo y materiales. La investigación real, en la que la pregunta cambia mientras se responde. Los retainers de soporte con volumen impredecible. Y el diagnóstico, cuando aún no hay información para definir nada. Un tope por periodo más un informe escrito de horas mantiene medible el acuerdo.

Al tercer caso respondemos vendiendo el diagnóstico como un encargo propio a precio cerrado que produce un alcance escrito. El cliente se queda con un documento que puede llevar donde quiera, y es la salida más rápida de un mercado que compara propuestas solo por precio.

Preguntas frecuentes

Por dónde empezar

Escribe primero las exclusiones, después los criterios de aceptación y al final el precio. Un presupuesto en ese orden cuesta más de redactar y es mucho más difícil de discutir después. Si hace falta diagnóstico, véndelo aparte en vez de adivinar una cifra para parecer competitivo. Seis meses presupuestando así muestran algo que una tarifa por hora nunca revela: qué proyectos se definieron mal y si el fallo estuvo en la estimación o en los requisitos.